Nima uchun pul rag'batlantirish har doim ham xodimlarni rag'batlantirmaydi

2024 Muallif: Malcolm Clapton | [email protected]. Oxirgi o'zgartirilgan: 2023-12-17 04:14

Xodimlarning motivatsiyasini nima oshiradi? Yozuvchi Daniel Pink har xil turdagi vazifalar uchun qanday motivatsiya turlari samarali ekanligini o'rganadi va pul mukofotlarining universalligi haqidagi oldingi tushunchalarni yo'q qiladi.

Xodimlarni rag'batlantirish nozik masala, u juda ko'p turli jihatlarga ega. Qanday qilib odamni o'zining eng yaxshi versiyasiga aylantirish mumkin? Qanday qilib biz o'zimizni biror narsa qilishga undashimiz mumkin? Ba'zan, topshiriqni bajarayotganda, biz charchagan yuguruvchiga o'xshab, to'satdan yuguramiz va marraga yetmasdan taslim bo'lamiz. Nega maqsad sari yarmida motivatsiyani yo'qotamiz?

Daniel Pink motivatsiya haqida ajoyib kitob yozgan. U Drive deb ataladi. Bizni haqiqatan ham nima undaydi.” Motivatsiya haqida gapirganda, Pushti motivatsiyaning ikki turini ajratib turadi: tashqi va ichki.

Tashqi motivatsiya pul yoki maqtov kabi tashqi mukofotlar bilan bog'liq. Ichki motivatsiya - bu odamning o'zi tomonidan shakllantiriladigan va oddiygina qiyin vazifani muvaffaqiyatli bajarish quvonchida ifodalanishi mumkin bo'lgan narsa.

Pushti, shuningdek, ikkita printsipial jihatdan farq qiladigan muammolarni tavsiflaydi: algoritmik va evristik. Algoritmik masalalar belgilangan ko'rsatmalarga muvofiq ketma-ket echiladi va ularni echish oldindan belgilangan natijaga olib keladi. Evristik vazifani bajarish uchun ko'rsatmalar yoki muayyan harakatlar ketma-ketligi mavjud emas. Uning yechimiga ijodiy yondashish, eng muvaffaqiyatli strategiyani izlashda tajriba o'tkazish kerak.

Ko'rib turganingizdek, har xil turdagi motivatsiya va vazifalar bir-biridan tubdan farq qiladi. Xodimga qanday rag'batlantirish turi taklif qilinishiga qarab, ularning orasidagi asosiy farq nima ekanligini ko'rib chiqaylik.

Standart mukofotlar

Ilgari pul rag'batlantirish xodimlarni rag'batlantirishning eng yaxshi usuli edi. Agar ish beruvchi xodimning o'z kompaniyasida qolishini yoki ish unumdorligini oshirishni xohlasa, u shunchaki moddiy rag'batlantirishdan foydalanishi mumkin edi. Biroq, vaqt o'tishi bilan pul rag'batlantirishdan rag'batlantiruvchi omil sifatida foydalanishning maqsadga muvofiqligi masalasi ko'p jihatdan bahsli bo'lib qoldi. Malakali xodim uchun kerakli diapazonda ish haqi bilan ish topish juda oson. Pushti masala bo'yicha quyidagicha izoh beradi:

Albatta, xodimlarning motivatsiyasini muhokama qilishning boshlang'ich nuqtasi oddiy hayot haqiqati: odamlar qandaydir yo'l bilan yashashlari kerak. Ish haqi, shartnoma to'lovlari, ba'zi nafaqalar, ofis imtiyozlari - bularni men standart rag'batlantirish deb atayman. Agar xodimga taqdim etilgan standart rag'batlantirishlar ob'ektiv ravishda sarflangan sa'y-harakatlarga mos kelmasa, uning barcha e'tibori vaziyatning adolatsizligiga va uning moliyaviy ahvoli haqida qayg'urishga qaratiladi. Natijada, ish beruvchi na tashqi motivatsiya natijalarini bashorat qilish imkoniyatidan, na ichki motivatsiyaning kutilmagan ta'siridan foydalana olmaydi. Motivatsiya darajasi odatda nolga yaqin bo'ladi. Naqd rag'batlantirishdan rag'batlantiruvchi omil sifatida foydalanishning eng yaxshi usuli - bu xodimlarni pul masalasida tashvishlanmasliklari uchun etarli ish haqi bilan ta'minlashdir.

Standart rag'batlantirish masalasi hal qilingandan so'ng, ishchilarni rag'batlantirish uchun boshqa sabzi va tayoq variantlari ko'pincha o'ynaydi. Ularning ko'pchiligi oxir-oqibat mo'ljallangan natijalarning teskarisiga olib keladi.

Agar, unda rag'batlantirish

Ushbu tamoyilning rag'bati shundaki, ish beruvchi xodimga ma'lum bir vazifani bajarganligi uchun qandaydir haq to'lashni va'da qiladi.

Misol uchun, agar xodim savdo rejasini bajarsa, ish beruvchi unga bonus to'laydi. Biroq, bunday mukofot har doim ma'lum xavflar bilan bog'liq. Odatda bu motivatsiyaning qisqa muddatli o'sishiga olib keladi, lekin uzoq muddatda uni kamaytiradi. Qilingan sa'y-harakatlarning natijasi uchun qandaydir mukofot taklif qilinishining o'zi ish hali ham ishlayotganini anglatadi. Bu ichki motivatsiyaga juda salbiy ta'sir qiladi. Bundan tashqari, mukofotlarning o'ziga xos xususiyati shundaki, ular bizning idrokimiz markazini toraytiradi, buning natijasida biz marra chizig'idan tashqari hamma narsani e'tiborsiz qoldirishga moyilmiz. Bu algoritmik masalalarni yechishda qulay, ammo bu yondashuv evristik masalalarning ishlashiga salbiy ta'sir qiladi.

Tereza Amabil va ushbu mavzu bo'yicha boshqa tadqiqotchilar tashqi motivatsiyadan xodimlar algoritmik muammolarni hal qilishda samarali foydalanish mumkinligini aniqladilar, ya'ni prognoz qilinadigan natijaga erishish uchun ma'lum bir ketma-ketlikda takrorlanadigan aniq harakatlar yordamida echiladigan muammolarni hal qilish. Ammo zukkolik, moslashuvchanlik va bajarilayotgan ishning yaxlit ko'rinishini talab qiladigan ko'proq "o'ng miya" vazifalari uchun bunday shartli mukofotlar zararli bo'lishi mumkin. Shu tarzda rag‘batlantirilgan xodimlar o‘z ishiga yuzaki yondashishga moyil bo‘lib, muammolarni noan’anaviy yechish usullariga murojaat qilmaydi.

Maqsadni belgilash

Agar biz motivatsiyani oshirish uchun o'z oldimizga aniq maqsadlar qo'ysak, bu bizning fikrlashimiz va xatti-harakatlarimizga qanday ta'sir qiladi?

Boshqa har qanday tashqi motivatsiya vositalari singari, maqsadlar bizning idrokimiz markazini toraytiradi. Bu ularning samaradorligini belgilaydi, chunki ular bizni aniq natijalarga erishishga e'tibor qaratishga majbur qiladi.

Biroq, murakkab yoki mavhum vazifalarni bajarayotganda, tashqi mukofotlar xodimlarning kattaroq fikrlashiga to'sqinlik qilishi mumkin, bu innovatsion echimlar uchun zarurdir.

Bundan tashqari, maqsadga erishish birinchi o'ringa chiqqanda, ayniqsa buning uchun qisqa muddat berilsa, natija aniq ko'rsatkichlarda o'lchanadi va buning uchun katta mukofot taklif etilsa, bu bizning o'z imkoniyatlarimiz haqidagi fikrimizni cheklaydi. Biznes maktabi o'qituvchilari aniq maqsadlarni belgilash xodimlarning noto'g'ri xatti-harakatlariga olib kelishi mumkin bo'lgan ko'plab dalillarni topdilar.

Tadqiqotchilarning ta'kidlashicha, bunga juda ko'p misollar mavjud. Amerikaning Sears kompaniyasi avtoulovlarni ta'mirlash bo'yicha ishchilar uchun foyda marjalarini belgilab qo'ygandan so'ng, ular ko'rsatilgan xizmatlar narxini oshirib yuborishni va ta'mirlashni talab qilmaydigan narsalarni "ta'mirlashni" boshladilar. Enron o'z oldiga daromadlarni ko'paytirishni maqsad qilib qo'yganida, istalgan yo'l bilan istalgan ko'rsatkichlarga erishish istagi uning to'liq qulashiga olib keldi. Ford ma'lum vaqt ichida ma'lum turdagi va ma'lum og'irlikdagi avtomobillarni ma'lum narxda ishlab chiqarishga shunchalik e'tibor qaratganki, u avtomobil konstruktsiyasining xavfsizligini tekshirishni e'tiborsiz qoldirib, ishonchsiz Ford Pinto'ni chiqardi.

Tashqi motivatsiyani birinchi o'ringa qo'yish muammosi shundaki, ba'zilar o'z maqsadlariga erishish uchun eng qisqa yo'lni tanlaydilar, hatto buning uchun to'g'ri yo'lni o'chirishlari kerak bo'lsa ham.

Darhaqiqat, zamonaviy dunyoda odatiy hol sifatida qabul qilingan ko'pchilik janjal va noto'g'ri xatti-harakatlar misollari eng kam xarajat bilan natijalarga erishishga urinishlar bilan bog'liq. Rahbarlar qo'shimcha bonuslarni olish uchun choraklik haqiqiy daromadlarini oshirib yuborishadi. Maktab maslahatchilari imtihon varaqalarining mazmunini bitiruvchilar kollejga borishlari uchun moslashtiradilar. Sportchilar chidamlilik va ish faoliyatini oshirish uchun steroidlarni qabul qilishadi.

Rivojlangan ichki motivatsiyaga ega bo'lgan xodimlar butunlay boshqacha yo'l tutishadi. Ish natijalari - bilimlarni chuqurlashtirish, mijozlar ehtiyojini qondirish, o'z-o'zini takomillashtirish - faollikni rag'batlantirishga xizmat qilsa, xodimlar aldashga va oson yo'lni olishga harakat qilmaydi. Bunday natijalarga faqat halollik bilan erishish mumkin. Va umuman olganda, bu holatda, insofsiz harakat qilishning ma'nosi yo'q, chunki siz aldayotgan yagona odam o'zingiz bo'lasiz.

Xodimni yomon niyat bilan harakat qilishga majburlashi mumkin bo'lgan bir xil maqsadli bosim ham xavfli qarorlarga olib kelishi mumkin. Maqsadga erishish uchun har qanday yo'l bilan harakat qilib, biz boshqa har qanday vaziyatda hatto muhokama qilinmaydigan qarorlar qabul qilishga moyilmiz.

Bunday holatda, nafaqat tashqi rag'batlantirish bilan rag'batlantirilgan xodim zarar ko'radi.

Xodimning xulq-atvorini shu tarzda shakllantirishga intilayotgan ish beruvchi ham tuzoqqa tushishi mumkin. U tanlangan yo'nalishga rioya qilishga majbur bo'ladi, natijada u xodimni umuman rag'batlantirishni boshlamaganidan ko'ra kamroq foydali bo'ladi.

Taniqli rus iqtisodchisi Anton Suvorov yuqorida tavsiflangan samarani ko'rsatadigan murakkab iqtisodiy modelni ishlab chiqdi. U printsipial va agent o'rtasidagi munosabatlar nazariyasiga asoslanadi. Direktor muloqotning rag'batlantiruvchi ishtirokchisidir: ish beruvchi, o'qituvchi, ota-ona. Agent sifatida - motivatsiyalangan: xodim, talaba, bola. Direktor, asosan, agentdan direktor o'zi xohlagan narsani qilishga intiladi, agent esa direktor tomonidan taklif qilingan shartlar uning manfaatlarini qay darajada qondirishini hal qiladi. Direktor va agent o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning turli stsenariylarini aks ettiruvchi ko'plab murakkab tenglamalardan foydalangan holda, Suvorov hech bo'lmaganda bir marta bolasini axlatni olib tashlashga majburlagan har qanday ota-onaga intuitiv ravishda keladigan xulosalarga keldi.

Mukofot taklif qilib, direktor agentga vazifa u uchun qiziq emas yoki yoqimsiz bo'lishini bildiradi. Agar u qiziqarli yoki yoqimli bo'lsa, unda mukofotga hojat qolmaydi. Ammo bu dastlabki signal va harakatdan keyin keladigan mukofot direktorni o'chirish qiyin bo'lgan yo'ldan borishga majbur qiladi. Agar u juda kam mukofot taklif qilsa, agent vazifani bajarishdan bosh tortadi. Ammo agar mukofot agent uchun etarlicha jozibador bo'lib chiqsa, uni bir marta taqdim etgan holda direktor har safar buni qilishga majbur bo'ladi. Agar siz o'g'lingizga axlatni olib tashlash uchun cho'ntak pulini bersangiz, u boshqa buni hech qachon tekinga qilmasligiga amin bo'lishingiz mumkin.

Bundan tashqari, vaqt o'tishi bilan taklif qilingan rag'batlantirish agentni rag'batlantirish uchun etarli bo'lmaydi va agar direktor agentning tayinlangan harakatlarini bajarishdan to'xtamasligini istasa, u mukofotni oshirishi kerak bo'ladi. Agar siz xodimning xatti-harakatlarini o'zingiz xohlagan tarzda tuzatishga muvaffaq bo'lsangiz ham, rag'batni olib tashlashga arziydi va sizning ishingiz natijalari buziladi.

Tashqi rag'batlantirish hukmron bo'lgan joyda, ko'p odamlar mukofot olish uchun qancha kerak bo'lsa, shuncha ko'p ishlaydi, ko'proq emas.

Shuning uchun, masalan, agar o'quvchilarga uchta kitobni o'qish uchun qandaydir mukofot va'da qilinsa, ularning ko'plari to'rtinchi kitobni olmaydilar, hatto o'qishni yaxshi ko'rishadi. Xuddi shu narsa maqsadlarga erishgan va oldinga siljimaydigan ko'plab ishchilar bilan sodir bo'ladi. Albatta, uzoq muddatda kompaniyaga ko‘proq foyda keltirishni maqsad qilib qo‘yish ularning xayoliga ham kelmaydi.

Turli tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, mashq qilish yoki chekishni tashlaganlik uchun pul mukofotlari dastlab ajoyib ishlaydi, ammo mukofotlar to'xtatilgach, sub'ektlar tezda avvalgi turmush tarziga qaytadilar.

Mukofotlar qachon foydali?

Mukofotlar ijodkorlikni talab qilmaydigan standart (algoritmik) vazifalarni bajarish uchun berilganda foydali bo'ladi. Ijodkorlikni talab qilmaydigan standart, takrorlanuvchi harakatlarda, mukofotlar qandaydir nojo'ya ta'sirlarsiz ishchilarning motivatsiyasini oshirishi mumkin. Bu sog'lom fikrga zid emas. Tadqiqotchilar Edvard L. Desi, Richard Koestner, Richard M. Rayanning fikriga ko'ra, mukofotlar zerikarli, takrorlanadigan ish bilan shug'ullanadigan odamning ichki motivatsiyasiga putur etkazmaydi, chunki bunday ishni bajarish umuman ichki motivatsiyani keltirib chiqarmaydi.

Ushbu ko'rsatmalarga rioya qilish orqali siz uy vazifalarini mukofotlashda muvaffaqiyat qozonish imkoniyatini oshirishingiz mumkin:

1. Bu faoliyat nima uchun kerakligini tushuntiring.

2. Topshiriq haqiqatan ham zerikarli ekanligini tan oling.

3. Ishchi vazifani o'ziga xos tarzda bajarsin (unga bir oz avtonomiya bering).

Har qanday tashqi rag'batlantiruvchi mukofot kutilmagan bo'lishi kerak va faqat vazifa allaqachon bajarilganda taqdim etilishi kerak. Ko'p jihatdan, bu bayonot juda aniq, chunki u o'zining barcha zaif tomonlari bilan "agar - keyin" yondashuvining aksini o'z ichiga oladi: xodim faqat mukofotga e'tibor qaratmaydi, ish tugagandan so'ng motivatsiya pasaymaydi, agar xodim mumkin bo'lgan mukofot haqida bilmaydi. Biroq, ehtiyot bo'ling: agar mukofotlar endi kutilmagan bo'lsa, ular "agar-u holda" mukofotlaridan farq qilmaydi va shunga o'xshash oqibatlarga olib keladi.