Odamlarni quvonchli va samarali ishlashga nima majbur qiladi

2024 Muallif: Malcolm Clapton | [email protected]. Oxirgi o'zgartirilgan: 2023-12-17 04:14

Garvard biznes maktabi professori Tereza Amabil va tadqiqotchi Stiven J. Kramer uzoq muddatli ishlardan so‘ng kompaniyada yuqori samaradorlik va xodimlarning motivatsiyasini saqlab qolishga nima yordam berishi haqida xulosa chiqarishga muvaffaq bo‘lishdi. "Layfxaker" nashri ularning natijalari haqidagi maqolaning tarjimasini nashr etadi.

Jeyms Uotson o'zining "Qo'shaloq spiral" nomli avtobiografik kitobida DNK tuzilishining kashfiyoti haqida gapiradi va o'zi va hamkasbi Frensis Krik muvaffaqiyatsizliklar va Nobel mukofoti sari olg'a siljishda boshdan kechirgan his-tuyg'ularini tasvirlaydi. Bu xuddi rollar coasterga o'xshaydi: DNK modelini yaratishga birinchi urinishlarida ular jiddiy kamchiliklarni topdilar va nihoyatda tushkunlikka tushdilar, ammo o'sha kuni kechqurun shakl namoyon bo'la boshladi va bu ularning ruhini tikladi.

Ular modelni hamkasblariga ko'rsatishganda, ular noto'g'ri ekanligini aniqladilar. Bu qayg'u shubha va motivatsiyani yo'qotadigan qorong'u kunlarning boshlanishini belgiladi. Ammo olimlar dueti haqiqatan ham yutuqni amalga oshirib, ularning hamkasblari buni tasdiqlaganlarida, Uotson va Krik muvaffaqiyatdan shunchalik ilhomlanib, ular laboratoriyada yashab, ishni yakunlashni xohlashdi.

Ushbu epizodlarning barchasida Uotson va Krikning his-tuyg'ulari taraqqiyot yoki uning etishmasligi bilan bog'liq edi. Bu tamoyil - taraqqiyot tamoyili - har qanday ijod bilan bog'liq har qanday ishda o'zini namoyon qiladi.

Bizning tadqiqotimiz mazmunli ishda muvaffaqiyatga erishish kayfiyat va motivatsiyani yaxshilashini, kompaniya va hamkasblar haqidagi idrokni yaxshilashini isbotladi.

Va inson taraqqiyot tuyg'usini qanchalik tez-tez boshdan kechirsa, u ijodkorlikda uzoq vaqt samarali bo'lib qolishi ehtimoli shunchalik yuqori bo'ladi. U ilmiy sirni yechmoqchi bo'ladimi, yuqori darajadagi mahsulot yoki xizmat ishlab chiqaryaptimi, kundalik taraqqiyot, hatto kichik g'alaba ham uning his-tuyg'ulari va unumdorligiga ta'sir qiladi.

Taraqqiyot kuchi inson tabiatining asosidir, ammo rahbarlarning aksariyati buni tushunmaydilar yoki motivatsiyani oshirish uchun taraqqiyot tamoyilidan qanday foydalanishni bilishmaydi.

Ammo menejerlar uchun taraqqiyot tamoyillarini bilish ularning sa'y-harakatlarini qayerga yo'naltirish haqida aniq tasavvur beradi. Xodimlarning ma'naviyati, motivatsiyasi va ijodiga ta'sir qilish uchun odatdagidan ko'ra ko'proq imkoniyatlar mavjud.

Endi keling, yetakchilar o‘zlarining kundalik ishlarida taraqqiyot kuchi haqidagi bilimlardan qanday foydalanishlari mumkinligini ko‘rib chiqamiz.

Ishdagi ichki iqlim va unumdorlik

Deyarli 15 yil davomida biz qiyin ishlarni bajaradigan odamlarning psixologik tajribasi va ish faoliyatini o'rganib chiqdik. Insonning ijodkorligi va unumdorligi ishdagi ijtimoiy-psixologik iqlimga – hissiyotlar, motivatsiya va idrok aralashmasiga bog‘liqligi boshidanoq ayon bo‘ldi. Xodim qanchalik baxtli, uning ishiga bo'lgan qiziqishi uni qanchalik rag'batlantirishi, u o'z kompaniyasini, rahbariyatini, jamoasini, ishini va o'zini ijobiy nuqtai nazardan ko'radimi - bularning barchasi birlashadi va odamni yangi mehnat yutuqlari sari undaydi yoki uni orqaga tortadi.

Ichki jarayonlarni yaxshiroq tushunish uchun biz tadqiqot o'tkazdik. Uning ishtirokchilari ijodiy yondashuvni talab qiladigan loyiha guruhlari a'zolari edi: oshxona uchun uskunalar ixtiro qilish, tozalash uskunalari mahsulot qatorini boshqarish, mehmonxonalar tarmog'ining murakkab IT muammolarini hal qilish.

Biz xodimlardan ish kuni qanday o'tgani, qanday ish qilgani va nima ajoyib bo'lganligi, his-tuyg'ular, kayfiyat, motivatsiya darajasi, ish muhitini idrok etish haqida gapiradigan kundaliklarni saqlashni so'radik.

Tadqiqotda 26 ta loyiha jamoasi (238 kishi) ishtirok etdi, ular bizga ushbu yozuvlarning 12 000 tasini yubordilar. Qiyinchilik qanday ichki ish muhiti va qanday voqealar ijodiy mahsuldorlikning yuqori darajasi bilan bog'liqligini aniqlash edi.

Xulosa qildikki, hech bo'lmaganda aqliy faoliyat talab qilinadigan sohada erishilgan yutuqlar rahbariyatning bosimi va qo'rquvi bilan emas, balki xodimlar baxtli, o'z ishlaridan motivatsiyalangan va hamkasblar va kompaniyani ijobiy qabul qilgan qulay ish muhiti bilan rag'batlantiriladi.. Ushbu ijobiy holatda xodimlar o'z ishlariga ko'proq jalb qilinadi. Ijtimoiy-psixologik ish iqlimi turli kunlarda o'zgaradi va undan keyin hosildorlik darajasi o'zgaradi.

Qanday voqealar ijobiy his-tuyg'ularni keltirib chiqaradi va motivatsiyani oshiradi? Javoblar kundalik yozuvlarida yashiringan.

Taraqqiyot kuchi

Ish muhitini yaxshilaydigan yoki yomonlashtiradigan bashorat qilinadigan tetiklar mavjud. Va hatto odamlar o'rtasidagi farqlarni hisobga olsak, ular odatda bir xil. Biz eksperiment ishtirokchilaridan kundaliklarida umumiy kayfiyati, his-tuyg‘ulari, motivatsiya darajasi haqida aytib berishni, eng yaxshi va eng yomon kunlarni aniqlashni so‘radik. Eksperiment ishtirokchilarining eng yaxshi va eng yomon kunlarini taqqoslaganimizda, eng yaxshi kunlarda xodim yoki jamoaning ishida bir oz oldinga siljish borligi ma'lum bo'ldi. Eng yomon kunlar odatda ishda orqaga qadam qo'yilgan kunlar deb atalardi.

Ajoyib kayfiyatdagi kunlarning 76 foizi ishda muvaffaqiyat qozongan kunlarga to'g'ri keldi va yaxshi kayfiyatdagi kunlarning atigi 13 foizi regressiya kunlariga to'g'ri keldi. Eng yomon kunlarning 67 foizi regressiya bilan bog'liq va eng yomon kunlarning faqat 25 foizi ishdagi taraqqiyot bilan bog'liq.

Yana ikkita qo'zg'atuvchi ko'pincha yaxshi kunlarga hamroh bo'ladi: katalizatorlar (ish jarayonini bevosita qo'llab-quvvatlovchi harakatlar, shu jumladan hamkasblar yordami) va zaryadlash (hurmat va dalda so'zlari).

Bundan farqli o'laroq, inhibitorlar (ishga xalaqit beradigan harakatlar) va toksinlar (shaxs yoki jamoa haqida xafa qiluvchi bayonotlar) harakat qiladi.

Eksperiment ishtirokchilarining kundaliklaridagi 12 000 ta yozuvni tahlil qilganimizdan so'ng, biz taraqqiyot va regressiya motivatsiyaga ta'sir qilishini angladik. Taraqqiyot kunlarida sub'ektlar o'z ishlariga qiziqish va zavq bilan ko'proq turtki bo'ldi. Yomon kunlarda ular ichki motivatsiyaga ega emas edilar va muvaffaqiyatni tan olish bilan turtki bo'lmadilar. Regressiya chuqur befarqlikka va umuman ishlashni istamaslikka olib keladi.

Va turli kunlarda idrok boshqacha. Taraqqiyot - Xodimlar o'z ishlarini quvonchli raqobat sifatida ko'rishdi, jamoa a'zolari bir-birini to'ldirishini his qilishdi va tengdoshlar va menejerlar bilan yaxshi muloqot qilishlari haqida xabar berishdi. Yomon kun - ish kamroq ijobiy qabul qilindi, xodimlar kamroq erkinlik, resurslarning etishmasligini his qildilar, jamoa va boshqaruvning o'zaro ta'sirini qayd etdilar.

O'tkazilgan tahlil aloqani o'rnatadi, lekin sabab-natija munosabatlarini tushuntirmaydi. Ichki mehnat muhitidagi o'zgarishlar taraqqiyot yoki regressiyaga olib keladimi yoki aksincha, taraqqiyot va regressiya ijtimoiy-psixologik iqlimni o'zgartiradimi?

Sabab-oqibatni har ikki yo‘nalishda ham kuzatish mumkin va menejerlar o‘z ishlarida bu halqadan foydalanishlari mumkin.

Hatto kichik muvaffaqiyatlar ham muhimdir

Taraqqiyot haqida gapirganda, biz qandaydir katta maqsad yoki katta muvaffaqiyatga erishishni tasavvur qilamiz. Katta g'alabalar ajoyib, ammo kamdan-kam uchraydi. Yaxshi xabar shundaki, kichik g'alabalar ham ijtimoiy-psixologik iqlimga nihoyatda ijobiy ta'sir ko'rsatadi. Ko'pgina tadqiqot ishtirokchilari oldinga faqat kichik qadamlar qo'yganliklarini ta'kidladilar, ammo bu sezilarli ijobiy reaktsiyalarga sabab bo'ldi.

Juda o'rtacha voqea xodimlarning ishtiyoqini va baxtini oshirishi mumkin. Tadqiqot ishtirokchilari bizga xabar bergan barcha voqealarning 28 foizi loyihaga ozgina ta'sir qilgan, ammo odamlarning his-tuyg'ulariga sezilarli ta'sir ko'rsatgan. Ijtimoiy-psixologik iqlim ijodkorlik va mahsuldorlikka sezilarli ta'sir ko'rsatadi va kichik, ketma-ket qadamlar ko'plab xodimlar tomonidan amalga oshirilishi mumkinligi sababli, kichik voqealar kompaniyaning samarali ishlashi uchun juda muhimdir.

Afsuski, tanganing boshqa tomoni ham bor: kichik muvaffaqiyatsizliklar ish iqlimiga katta salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin. Darhaqiqat, bizning tadqiqotlarimiz shuni ko'rsatadiki, salbiy hodisalar ijobiydan ham kuchliroqdir.

Insonga faqat mazmunli ishda muvaffaqiyatga erishish ta'sir qiladi

Yuqorida aytganimizni eslang: motivatsiya faqat mazmunli ishda muvaffaqiyatga erishish orqali ta'sir qiladi.

Masalan, idish-tovoq mashinasi yoki kiyim-kechak xizmatchisi ishida taraqqiyot tamoyilini qo'llash qiyin, chunki o'sish va ijodkorlik uchun joy yo'q. Va faqat ish kunining oxiri yoki ish haqini olish kuni sizni muvaffaqiyat hissi bilan taqdirlaydi.

Hatto topshiriqlarni o'z vaqtida va sifatli bajarish ham yaxshi ijtimoiy-psixologik muhitni kafolatlamaydi, garchi bu taraqqiyotdir. Agar siz qattiq mehnat qilsangiz va topshiriqlarni bajargan bo'lsangiz ham, umidsizlik va motivatsiya etishmasligini his qilganingizda buni o'zingiz boshdan kechirgan bo'lishingiz mumkin. Bu, ehtimol, siz ushbu vazifalarni ahamiyatsiz va keraksiz deb bilganingiz uchundir. Rivojlanish tamoyili ishlashi uchun mehnat inson uchun mazmunli bo'lishi kerak.

1983 yilda Stiv Djobs Jon Skullini PepsiCo'dagi o'ta muvaffaqiyatli karyerasini tark etib, Apple kompaniyasining yangi bosh direktori bo'lishga ko'ndirar ekan, shunday deb so'radi: "Umringizning qolgan qismini shirin suv sotish bilan o'tkazishni xohlaysizmi yoki shunday imkoniyatni xohlaysizmi? dunyoni o'zgartiradimi?" … Stiv Djobs o'z nutqida kuchli psixologik kuchni - insonning mazmunli ish qilish istagini ishga soldi.

Yaxshiyamki, o'zingizni muhim his qilish uchun siz birinchi shaxsiy kompyuterni yaratishingiz, qashshoqlikni kamaytirishingiz yoki saraton kasalligini davolashni topishingiz shart emas.

Jamiyat uchun kamroq ahamiyatga ega bo'lgan ish, agar u biror narsa yoki kimdir uchun muhim bo'lsa, inson uchun mazmunli bo'lishi mumkin. Ahamiyat mijozlar uchun foydali va yuqori sifatli mahsulotni yaratishda va mukammal xizmat ko'rsatishda namoyon bo'lishi mumkin. Yoki hamkasblarni qo'llab-quvvatlash va kompaniyaga foyda keltirish.

Maqsadlar yuksak yoki kamtarin bo'ladimi, agar ular inson uchun ma'noli bo'lsa va ularning harakatlari unga erishishga qanday hissa qo'shayotganini tushunsa, bu ijobiy ish munosabatini saqlab qoladi.

Menejer xodimlarga ularning ishi jiddiy sababga qanday hissa qo'shishini ko'rishga yordam berishi kerak. Va eng muhimi, inson mehnatini qadrsizlantiradigan xatti-harakatlardan qochishdir. Tadqiqot ishtirokchilarining barchasi mazmunli bo'lishi kerak bo'lgan ishlarni qildilar, lekin ko'pincha biz potentsial muhim istiqbolli ish o'zining ilhomlantiruvchi kuchini yo'qotayotganini ko'rdik.

Taraqqiyotni qo'llab-quvvatlash: katalizatorlar va yoqilg'i quyish

Rahbarlar xodimlarni rag'batlantirish va baxtli qilish uchun nima qilishlari mumkin? Qanday qilib ular kundalik taraqqiyotni qo'llab-quvvatlashlari mumkin? Katalizatorlar va bo'yanishlardan foydalanish.

Katalizatorlar- ishni qo'llab-quvvatlovchi harakatlar: tushunarli maqsadlarni belgilash, harakat qilishning etarli erkinligini, etarli vaqt va resurslarni ta'minlash, muammolar va muvaffaqiyatlarni ochiq o'rganish, erkin fikr almashish.

Grim surmoq, pardoz qilmoq; yasamoq, tuzmoqshaxslararo qo'llab-quvvatlash harakatlaridir: hurmat, tan olish, rag'batlantirish, hissiy qulaylik.

Inhibitorlarishning rivojlanishiga to'sqinlik qilish: qo'llab-quvvatlanmaslik va ishga faol aralashish.

Toksinlar- hurmatsizlik, his-tuyg'ularga e'tibor bermaslik, shaxslararo nizolar.

Katalizatorlar va qayta zaryadlash odamlarning ish va uning qadr-qimmati, o'zlari va qilayotgan ishlari haqida o'ylash tarzini o'zgartirishi mumkin. Menejer xodimlarda ishlash uchun zarur bo'lgan hamma narsa bor yoki yo'qligini so'raganda, ular o'zlarining bizneslari muhim va qimmatli ekanligini tushunishadi. Rahbar xodimlarni qilayotgan ishlari uchun tan olsa, ular kompaniya uchun nima muhimligini tushunadilar. Shunday qilib, katalizatorlar va to'ldirish ishning qiymatini oshiradi va taraqqiyot tamoyilini mustahkamlaydi.

Bu harakatlar g'ayritabiiy narsani anglatmaydi, siz aql-idrok va odobning oddiy qoidalariga asoslanib, ularni qabul qilishga arziydi deb taxmin qilishingiz mumkin. Ammo tadqiqot ishtirokchilarining kundaliklari shuni ko'rsatdiki, ko'pincha rahbarlar oddiy texnikani unutishadi yoki e'tiborsiz qoldiradilar. Biz o'rgangan kompaniyalarning eng ehtiyotkor rahbarlari ham har doim ham katalizatorlardan foydalanavermaydi va qayta quvvatlanadi.

Masalan, Maykl, odatda, ajoyib menejer. Yetkazib beruvchi yetkazib berish sanasini o‘tkazib yuborib, kompaniyaning foydasini yo‘qotib qo‘yganida, Maykl jahl bilan xodimlarga qaratib, yetkazib beruvchining muvaffaqiyatsizligi bilan hech qanday aloqasi bo‘lmagan yaxshi bajargan ishni haqorat qildi.

Uzoq muddatli istiqbollar va yangi tashabbuslarni boshlash ko'pincha menejerlar uchun xodimlarning his-tuyg'ulariga g'amxo'rlik qilishdan ko'ra muhimroq ko'rinadi. Biroq, bizning tadqiqotimiz shuni ko'rsatadiki, agar rahbarlar xandaqda ishlaydigan odamlarga e'tibor bermasa, har qanday strategiya muvaffaqiyatsiz bo'ladi.

Ideal lider modeli

Keling, samaradorlikni rag'batlantirish uchun yuqoridagi qadamlarni izchil qo'llagan menejerning aniq misolini ko'rib chiqaylik. Aslida, bu har qanday menejer uchun bosqichma-bosqich qo'llanma.

Shunday qilib, bizning etakchimiz Grem va u ko'p millatli Evropa kompaniyasida kimyo muhandislarining kichik guruhini boshqaradi. Jamoa muhim loyiha bilan shug'ullanadi: kosmetika va boshqa sohalarda neft-kimyo mahsulotlarida qo'llaniladigan polimerlarni almashtirish uchun xavfsiz biologik parchalanadigan polimerni ishlab chiqish.

Biroq, ko'plab yirik firmalarda bo'lgani kabi, yuqori boshqaruv ustuvorliklarining o'zgarishi sababli loyiha so'roq ostida edi. Resurslar muammoli edi va noaniq kelajak loyiha jamoasining har bir a'zosiga bosim o'tkazdi. Eng yomoni, muhim mijozga jamoa tomonidan taqdim etilgan birinchi namunalardan biri yoqmadi, bu esa hammani xafa qildi. Shunga qaramay, Grem jamoada yaxshi ijtimoiy-psixologik iqlimni saqlab qola oldi. Mana uning boshqaruv yondashuvidagi to'rtta asosiy bosqich.

1. U qulay iqlimni yaratdi, bir marta voqeaga to'g'ri javob berdi va shu bilan jamoa uchun xatti-harakatlar normalarini o'rnatdi. Mijozlarning shikoyati loyihani to'xtatib qo'yganida, Grem hech kimni ayblamasdan darhol jamoadagi muammolarni tahlil qila boshladi. Ushbu harakat bilan u inqirozli ish sharoitida xodimlarning xatti-harakatlarini modellashtirdi: vahima qo'ymang, barmoq bilan ishora qilmang, balki sabab va muammolarni aniqlang va kelishilgan harakatlar rejasini ishlab chiqing. Bu amaliy yondashuv bo‘lib, har qanday loyihaga xos bo‘lgan qo‘pol xatolar va muvaffaqiyatsizliklarga qaramay, bo‘ysunuvchilarga oldinga intilish hissini beradi.

2. Grem jamoaning kundalik faoliyatidan xabardor edi. Bunga u yaratgan iqlim yordam berdi. Qo'l ostidagilar unga muvaffaqiyatlar, muvaffaqiyatsizliklar va rejalar haqida xabar berishdi, garchi u buni talab qilmasa ham. Eng mehnatkash xodimlardan biri uskunada to'g'ri parametrlarni ololmagani uchun yangi materialni sinovdan o'tkazishni to'xtatishga to'g'ri kelganida, u bu haqda Gremga darhol xabar berdi, garchi bu uni juda xafa qilishini bilsa ham. O'sha kuni kechqurun hamkasbi o'z kundaligiga shunday deb yozdi: "Greym behuda o'tgan haftalarni yoqtirmaydi, lekin u meni tushunadi deb o'yladim".

3. Grem jamoa va loyihadagi so'nggi o'zgarishlarga muvofiq o'zini tutdi. Har kuni u turli xil taktikalarni qo'llagan: katalizatorni kiritish yoki inhibitordan xalos bo'lish, toksinlarni to'ldirish yoki antidotlardan foydalanish. U hozirgi vaqtda ichki ish iqlimiga eng yaxshi ta'sir ko'rsatishini oldindan bilgan.

Masalan, dam olish kunida ham, yuqori rahbariyatdan loyihani qo'llab-quvvatlagani haqida xushxabarni olgach, u darhol jamoa a'zolariga qo'ng'iroq qildi va bu haqda xabardor qildi, chunki u qayta tashkil etishdan xavotirda ekanligini va bu yordam kelishini bilar edi. qulay.

4. Va nihoyat, Grexem mikromenejer emas edi.

• Mikromenejerlar har bir qadamni aytib, xodimlarga erkinlik bermaydilar, lekin siz aniq strategik maqsadni qo'yishingiz kerak, lekin xodimlarga ushbu maqsadga qanday harakat qilishni mustaqil ravishda hal qilishlariga imkon bering.
• Mikromenejerlar har qanday muammo uchun aybdor odamni topib, vaziyatni halol muhokama qilish o'rniga, xodimlarni muvaffaqiyatsizliklarni yashirishga undaydi.
• Mikromenejerlar maxfiy qurol sifatida foydalanish uchun ma'lumot yig'ib, ish muhiti uchun qanchalik halokatli ekanligini tushunmaydilar. Qo'l ostidagilar rahbar ma'lumotni yashirayotganini his qilsalar, ular o'zlarini etuk, infantil his qilishadi va ularning motivatsiyasi zaiflashadi. Graham zudlik bilan yuqori rahbariyatning loyiha, mijoz ehtiyojlari va yordam yoki qarshilikning mumkin bo'lgan manbalari bo'yicha fikr-mulohazalarini ichki va tashqi tomondan bildiradi.

Grem doimo ijobiy his-tuyg'ularni, yuqori darajadagi motivatsiyani va jamoada ijobiy idrokni saqlab turdi. Uning xatti-harakatlari barcha darajadagi rahbarning har kuni taraqqiyotga hissa qo'shishiga ajoyib misoldir.

Taraqqiyot davri

Yaxshi ish iqlimi yaxshi hosildorlikka olib keladi. Va u, o'z navbatida, doimiy taraqqiyotga bog'liq, bu esa qulay ish muhitiga olib keladi.

Shunday qilib, taraqqiyot tamoyilining eng muhim natijasi quyidagilardan iborat: odamlarni va ularning mazmunli mehnatda kunlik rivojlanishini qo'llab-quvvatlash orqali rahbar nafaqat ichki ish muhitini yaxshilaydi, balki uzoq muddatli istiqbolda kompaniyaning unumdorligini rag'batlantiradi. yanada yaxshi ish muhiti.

Loopback: Rahbarlar odamlarni va kundalik taraqqiyotni qanday qo'llab-quvvatlashni bilmaydilar, ish muhiti va unumdorlik yomonlashadi va yomonlashayotgan mahsuldorlik ijtimoiy-psixologik iqlimni buzadi.

Samarali etakchi bo'lish uchun siz taraqqiyot tsiklini qanday boshlashni o'rganishingiz kerak. Bu siz tomondan kuch va ichki o'zgarishlarni talab qilishi mumkin. Biroq, siz kuchli psixolog bo'lishingiz, xodimlarning fikrlarini o'qib chiqishingiz va murakkab psixologik sxemalarni qo'llashingiz shart emas. Hurmat va e'tiborni namoyon etish va aks holda ish jarayonini qo'llab-quvvatlashga e'tibor berish kifoya. Shunda xodimlar yuqori samaradorlik va kompaniya muvaffaqiyati uchun zarur bo'lgan ijobiy his-tuyg'ular va motivatsiyani boshdan kechiradilar. Va eng muhimi, ular o'z ishlarini yaxshi ko'radilar!