Xodimlarni birgalikda ko'proq narsaga erishish uchun qanday ilhomlantirish kerak

2024 Muallif: Malcolm Clapton | [email protected]. Oxirgi o'zgartirilgan: 2023-12-17 04:14

Yordamchilar foydali sarmoyadir.

Rahbar hamma narsani o'z qo'llari bilan qilmasligi kerak, chunki bu bilan uning jamoasi hech narsani o'rganmaydi va o'zi ham ahamiyatsiz tafsilotlarni aylanib o'tishda davom etadi. Murabbiy Den Sallivan va psixolog Benjamin Xardi nazoratdan voz kechib, topshiriqlarni topshirishni o'rganish to'g'riroq ekanligiga aminlar. Ular bu usulni "Kim emas, qanday qilib" deb atashdi: har qanday muammoni o'zingiz hal qilishga urinishdan ko'ra, tegishli pudratchi topish ancha samarali.

Shuning uchun transformativ liderlar birinchi navbatda odamlarni rivojlantirishlari va qo'llab-quvvatlashlari kerak. Ikkinchisi mustaqilroq bo'ladi va rahbar mikromenejment bilan emas, balki strategiya bilan shug'ullanishi mumkin bo'ladi. Sallivan va Hardy "Kim emas, qanday" kitobining mualliflari. Raqobatdan ko'ra hamkorlikni tanlang." Field Publishing Studio ruxsati bilan Lifehacker 5-bobni nashr etadi.

2008 yilda Nikol Uipp Michigan shtatida advokat sifatida ishlay boshladi. Bu shtat, ayniqsa, avtomobil sanoatidagi inqirozdan qattiq zarar ko'rdi. Mavjud yuridik firmada ish topish deyarli imkonsiz edi, shuning uchun Nikol o'z kompaniyasini ochishga qaror qildi.

Keyingi bir yarim yil davomida u haftasiga 80-100 soat ishladi. Nikol nafaqat sudda mijozlarni himoya qildi, balki qonuniy hujjatlarni terib, kerakli ma'lumotlarni qidirdi, xatlarga javob berdi va mijozlar bilan soatlab telefonda gaplashdi. Uning so'zlariga ko'ra, u g'ildirakdagi sincap kabi aylangan.

Nikolning hayoti burilish nuqtasida. U shu qadar charchaganki, u advokatlik faoliyatini tark etish haqida o'ylardi. Uch yoki to'rt kishilik jamoaning ishini bajarib, uzoq vaqt davomida hamma narsani o'zim qilish mumkin emas edi. U umuman tinchlanmadi, boshida bajarilishi kerak bo'lgan narsalarning cheksiz ro'yxati aylanardi. Uning tiklanishga vaqti yo‘q edi. U yaqinlari bilan muloqot qilish uchun etarli kuchga ega emas edi. Bundan tashqari, u bolalarni tug'dirmoqchi edi, bu albatta jadvalga to'g'ri kelmaydi.

Biror narsani o'zgartirish kerak edi.

Ona bo'lish uchun unga vaqt erkinligi kerak edi. U, shuningdek, oilasi uchun orzu qilgan hayotni ta'minlash uchun pul erkinligini xohlardi. Barcha sa'y-harakatlariga, sog'lig'i, iste'dodi va aqldan ozgan soatlariga qaramay, uning yillik daromadi hech qachon olti raqamga etib bormadi.

Nikol kasbni tark etmaslikka, balki ishni butunlay qayta qurishga qaror qildi. U birinchi xodimni yolladi … bu falokatga aylandi, chunki Nikolning o'zi nima istayotganini va qayerda yordam kerakligini tushunmadi. U shoshqaloqlik bilan harakat qildi va strategik fikrlashdan ko'ra, paydo bo'lgan muammolarga javob berdi. Ammo uning birinchi yollash tajribasi unga muhim saboqlar berdi. Vaqt o'tishi bilan u "qanday emas, kim" tamoyilini qo'llashni o'rgandi.

Nikol boshqa odamlar o'z vazifalarining ko'pini bajarishga qodir ekanligini va ko'pincha ular buni yaxshiroq qilishlarini tushundi. Shuningdek, u dam olish va ishdan bo'sh vaqt uning baxti va ishonchiga katta ta'sir ko'rsatishini aniqladi, bu esa o'z navbatida uning ish samaradorligi va daromadiga ta'sir qiladi.

Har safar o'z g'oyalaringizga sarmoya kiritganingizda, ularni amalga oshirishga bo'lgan qat'iyatingiz ortadi. Birinchi xodimga sarmoya kiritish va og'riqli saboqlarni o'rganish orqali Nikolning qarori kuchayib bordi. Biror narsaga sarmoya kiritsangiz, unga ko'proq sodiq bo'lasiz.

Nikolning o'sib borayotgan qat'iyati uni hayotdan nimani xohlashini aniqroq tushunishga undadi: u qaerda yashashni xohlaydi (natijada u oilasi bilan Gavayiga ko'chib o'tdi), qancha va qanday loyihalarda ishlash, qancha pul topish.

Vazifalarni aniq tushunish bizga kuchli yordamchilar jamoasini to'plash imkonini berdi. Endi uning bir nechta qo'l ostidagi xodimlari bor, ular kerakli natijalarga erishishda yordam berish uchun o'qitilgan. Nikol mikro boshqaruvchi emas, lekin kerak bo'lganda jamoasini qo'llab-quvvatlashga tayyor. U xodimlarga bag'ishlangan va yordam berish uchun qo'lidan kelganini qiladi.

Nikol o'zi uchun ishlaydigan odamlarni qo'llab-quvvatlashga intiladi, chunki u ularga ishonadi. Misol uchun, bir kuni u o'zi bilan biznes anjumaniga yordamchini olib ketdi. Mashqlardan birida hozir bo'lganlarning har biri o'rnidan turib, ikki daqiqa davomida o'zlari haqida gapirishlari kerak edi. Nikolning yordamchisi qo'rqib ketdi va topshiriqni rad qilmoqchi edi, lekin Nikol uni sinab ko'rishga ko'ndirdi.

Yordamchi mashqni beixtiyor bajardi, konferentsiya davomida uning o'ziga bo'lgan ishonchi oshib, maqsadlarida kuchliroq bo'ldi. Bu tajriba uning shaxsiy o'zgarishiga turtki bo'ldi. Bossning yordami sharmandalik va ishonchsizlikni engishga yordam berdi.

Nikol uchun muayyan natijalarga intilishi va jamoani jalb qilishi muhim. Buning uchun qo'l ostidagilarning o'zlariga shubha qilishlariga yo'l qo'ymaslik kerak. Ular qiyinchiliklarga duch kelishlari va ularni engib o'tishni o'rganishlari kerak. Aks holda, ular hech qachon jur'at eta olmaydilar va sizning maqsadingizga va maqsadlaringizga sodiq bo'lmaydilar.

Nikolni ishonch bilan o'zgaruvchan lider deb atash mumkin.

Psixologlar tomonidan ishlab chiqilgan transformativ etakchilik nazariyasi hozirda butun dunyoda etakchilik nazariyasi hisoblanadi. Transformativ liderlar to'rtta xususiyatni o'z ichiga oladi.

1. Individual yondashuv: siz yetakchi sifatida har bir jamoa a’zosining ehtiyojlarini tinglaysiz, murabbiy yoki murabbiy sifatida harakat qilasiz va muammolarni muhokama qilasiz. Siz hamdardlik va qo'llab-quvvatlashni ta'minlaysiz, ochiq gapirasiz va jamoa oldiga katta maqsadlar qo'yasiz, professional o'sish imkoniyatlarini taklif qilasiz. Siz hammani hurmat qilasiz va ularning jamoaga qo'shgan shaxsiy hissasini tan olasiz.
2. Intellektual muammo: Rahbar sifatida siz boshqalarning fikriga tanqidiy munosabatda bo'lasiz, tavakkal qila olasiz va jamoa a'zolarining g'oyalarini jiddiy qabul qilasiz. Siz ijodkorlikni rag'batlantirasiz va rag'batlantirasiz, xodimlarni mustaqil fikrlashga undaysiz. Xodimlarga o'z qarorlarini qabul qilishlari va tavakkal qilishlari uchun o'zlariga ishonchni oshirishga yordam bering. Siz o'rganishga jiddiy yondashasiz, u beradigan imtiyozlarni qadrlaysiz va kutilmagan vaziyatlarni biror narsani o'rganish imkoniyati sifatida ko'rasiz. Jamoa a'zolarining savollarini tinglang, nizolar yuzaga kelganda, muammoni qanday hal qilish bo'yicha yakuniy qaror qabul qilish uchun javobgarlikni o'z zimmangizga oling. Siz mikro boshqaruvchi emassiz.
3. Ilhomlantiruvchi motivatsiya: siz lider sifatida jamoangizni hayajonlantiradigan va ilhomlantiradigan g'oyalarni taqdim etasiz. Siz xodimlarni yanada ulug'vor natijalarga intilishga undadingiz, kelajakdagi maqsadlarga erishish uchun optimizmni bildirasiz va bugungi vazifalarning ma'nosini ko'rishga yordam berasiz. Har bir jamoa a'zosi ularni harakatga undaydigan kuchli ma'no tuyg'usini egallashi kerak. Maqsad va ma'no jamoani oldinga siljitadigan energiya beradi. Rahbar va strateg uchun missiyani kuchli va ishonchli tarzda ifodalash qobiliyati nihoyatda muhim mahoratdir. Siz har bir xodimga ma'noni shunchalik aniq, aniq va jozibali etkazishingiz kerakki, ular o'zlariga yuklangan vazifalarni bajarish uchun ko'proq kuch sarflashni xohlashadi. Shunda ular kelajakka nekbinlik bilan qaraydilar va ularga ishonib topshirilgan vazifalarni engish qobiliyatiga ishonadilar. Ular sizning ishonchingizni buzadi va uni egallab oladi.
4. Ideallashtirilgan ta'sir: Siz rahbar sifatida yuqori axloqiy xulq-atvor bilan bog'liq barcha ishlarda o'z xodimlaringizga namuna bo'lasiz. Siz ularga faxrlanish va jamoada madaniyat yaratish, hurmat va ishonchni qozonish uchun sabab berasiz. Odamlar sizni kuzatib borishining sababi sizning shaxsiyatingizdir. Sizning qadriyatlaringiz obro'li. Odamlar sizning yoningizda bo'lishni, sizdan o'rganishni, maqsadlaringizni qo'llab-quvvatlashni va sizning g'oyalaringiz bilan aloqada bo'lish orqali o'zlarining o'zgarishlarini boshdan kechirishni xohlashadi.

Istalgan natijalarga erishish uchun Nikol o'z maqsadlariga to'liq ishonishi kerak edi. Bundan tashqari, unga o'z g'oyalariga bir xil darajada sodiq odamlar kerak edi. Buning uchun birinchi navbatda ularga ishonish va sarmoya kiritishni boshlash kerak edi: ulkan maqsadlarni qo'yish va ularga transformatsion tajriba orttirishga yordam berish. U ishning o'z qismlari uchun javobgarlikdan ozod qilmasdan, o'z ishonchini bildirdi.

Nikol o'zini o'zi boshqarishga qodir kuchli va fidoyi jamoani yaratdi. Koronavirus pandemiyasi davrida ham, u Gavayida yashagan va jamoa Michiganda qolganida, Nikoldan faqat nimaga erishish kerakligini aniq tushuntirish talab qilingan.

Jamoa zudlik bilan mijozlar bilan ishlash tamoyillarini qayta tuzdi, ularning aksariyati 70 yoshdan oshgan bo'lish xavfi ostida edi. Hammasi yaxshi o'tdi, xodimlar engishdi va Nikol jarayonlarga chuqur kirib borishga hojat qolmadi. Inqiroz boshlanganiga qaramay, Nikol jamoasi qiyinchiliklarni yengib o‘tish uchun yetarlicha ishonch va moslashuvchanlikka ega edi, chunki o‘tmishda ular muammolarni o‘zlari hal qilishlari kerak edi va ular shunday qiyin vaziyatda ham o‘z rahbarining ularga ishonishini bilishardi.

Ikki xil azob bor: uzoq muddatli va qisqa muddatli. Tanlov sizniki.

Yordamchilarga ishonch va qat'iyatni ko'rsating

Dan Sallivan kitobning hammuallifi, "Kim, qanday emas" ijodkori.

Tadbirkorlar “xavf chegarasidan” chiqib, “vaqt va kuch iqtisodidan” “natijalar iqtisodi”ga o‘tishdi. Ularning kafolatlangan daromadi yo'q, hech kim ularga har ikki haftada maosh to'lamaydi.

Ular mijozlarga qimmatli narsalarni taklif qilish orqali imkoniyatlar yaratish qobiliyatidan yashaydilar. Ba'zan ular - siz ham - natijaga erishmasdan ko'p vaqt va kuch sarflaysiz. Va ba'zida sezilarli natijalarga erishish uchun ular, aksincha, ko'p kuch va vaqt sarflashlari shart emas.

Tadbirkor har doim birinchi navbatda natija haqida o'ylashi kerak, aks holda u daromad ololmaydi. Agar siz tadbirkorda ishlayotgan bo'lsangiz, bu sizga ham tegishli. Sizning maoshingiz bo'lsa-da, siz ishlayotgan kompaniya natijalar iqtisodiyotida ishlayotganini tushunish muhimdir. U sizga to'g'ridan-to'g'ri ta'sir qilmasa ham, ushbu printsip asosida ishlaydi.

Men buni sizni qo'rqitish uchun emas, balki bunday sharoitda muvaffaqiyatga qanday erishish mumkinligini ko'rsatish uchun - minimal vaqt va kuch sarflab, maksimal natijaga erishishni o'rganish uchun aytyapman.

Agar siz ko'proq erkinlikka intilsangiz, natijalarga e'tibor qaratishingiz kerak. Boshqalar muvaffaqiyatga erishsin. Ularga o'zlariga yuklangan vazifalarni bajarish va o'zlarining noyob echimlarini izlash erkinligini bering. Delegatsiyaning samaradorligi tadqiqot ma'lumotlari bilan tasdiqlangan.

O'z taqdirini o'zi belgilash nazariyasiga ko'ra, har bir inson mehnat bilan bog'liq uchta asosiy psixologik ehtiyojga ega.

1. O'z qobiliyatingizga ishonch.
2. Vazifalarni bajarish usullarini tanlashning avtonomligi.
3. Ijobiy va mazmunli munosabatlar.

Ushbu ehtiyojlarni qondirishni qo'llab-quvvatlaydigan ijtimoiy muhit yuqori darajadagi ichki motivatsiyani, aqliy va jismoniy farovonlikni, shuningdek, undagi barcha odamlarning samaradorligini ta'minlaydi. Biroq, ehtiyojlarning aniq qanday qondirilishi katta ahamiyatga ega.

Qizig‘i shundaki, tadqiqot natijalariga ko‘ra, avtonomiya darajasi yuqori, ammo maqsadni tushunish darajasi past va fikr-mulohazalari kam bo‘lgan jamoalar avtonomiya darajasi past bo‘lgan jamoalarga qaraganda yomonroq ishlaydi. Biroq, odamlar yuqori darajadagi avtonomiyaga ega bo'lganlarida, ular maqsadni yaxshi tushundilar va natijalarni muntazam ravishda baholadilar, ularning samaradorligi keskin oshdi.

Oddiy qilib aytganda, aniqliksiz avtonomiya falokatga olib keladi. Odamlar to'g'ri yo'nalishni tanlay olmaydilar va unga yopishmaydilar.

Rahbarlikning asosiy muammosi - maqsadlarni aniq tushunmaslik va uni ijrochilarga etkaza olmaslik - ular ishdagi ma'noni ko'rmasliklari va o'z rollarini tushunmasliklariga olib keladi. Ular stressni boshdan kechiradilar va o'z qobiliyatlariga ishonchni yo'qotadilar. Buning sababi ularda yetarli mablag‘yoki qobiliyat yo‘qligida emas, balki yetakchining o‘zini ko‘rsata olmasligidadir.

Jamoaga maqsad, ishonch va avtonomiya haqida aniq tushuncha berish, natijaga erishish uchun hammani o'rnatish va unga erishish uchun ijrochilar tanlagan usullarga moslashuvchan bo'lish o'rniga, ko'pchilik jarayonni eng kichik detallarda obsesif ravishda nazorat qiladi.

Rahbarning roli - "qanday" degan savolga - kerakli natija yoki maqsadga ishonch bilan javob berish va keyin kerak bo'lganda aniqlik, fikr-mulohaza va yo'nalish berishdir. Rahbar ishni qanday bajarish kerakligini tushuntirishi shart emas. Pudratchi natijalarga qanday erishishini o'zi hal qiladi. Rahbarga bu natija qanday bo'lishi kerakligini aniq tushunish kerak.

Bu yerda yordam berishi mumkin Bu bir sahifali hujjat boʻlib, menejerlarga maqsadlar, natijalar va loyiha muvaffaqiyati mezonlarini yoʻnaltiruvchi savollar orqali aniqlashga yordam beradi. "Ta'sir filtri". U chalg'itadigan narsalarga duch kelganda hammani yo'lda ushlab turadi. Uy qurishda, albatta, biror narsani yaxshilash uchun original dizaynga ko'p narsalarni qo'shishingiz mumkin. Ammo, agar u rad etib bo'lmaydigan aniq talablardan chalg'itsa, yaxshilanishlarning chalg'itishi asl g'oyani buzishi mumkin.

Muvaffaqiyatning aniq mezonlari - bu loyiha tugallangan deb hisoblanishi uchun nima bo'lishi kerakligini tushunish. Natija haqida tasavvurga ega bo'lgan holda, sizning yordamchilaringiz yo'lda qolishlari mumkin. Shu bilan birga, ular hali nima qilish kerakligini mustaqil ravishda hal qilish imkoniyatiga ega.

Aniq chegaralarsiz ijrochilar motivatsiyani yo'qotadilar. Chegaralar va aniqlik ishonchni mustahkamlaydi. Uni saqlab qolish uchun sizga aniqlik va soddalik kerak. Chegaralar natijalarga yo'l ochishga yordam beradi. Psixologiyaning asosiy nazariyalaridan biri bo'lgan kutish nazariyasiga ko'ra, motivatsiya aniq, aniq natijalarni va ularga aniq yo'lni talab qiladi. Muvaffaqiyat mezonlaridan foydalangan holda ishlab chiqilgan chegaralar ijrochining motivatsiyasini kuchaytirish uchun zarurdir: ular nimaga erishish kerakligi haqida aniq tasavvur beradi, usullar va usullarni tanlashda to'liq avtonomiyani qoldiradi.

Yaratganlarni mukofotlang. Shikoyat qilganlarni xafa qiling.

Bo'lim xulosasi

• Agar natijaga erishishga jiddiy yondashsangiz, “qanday qilib” emas, “kim” degan savolga javob izlashingiz kerak.
• Qat'iy qat'iyat ijrochining nimaga intilayotganini tushunishiga va natijaga erishish yo'llarini tanlashda to'liq avtonomiyaga asoslanadi.
• Transformativ liderlar jamoaga sarmoya kiritadilar, ular oldiga ulkan maqsadlar qo'yadilar va maqsadni amalga oshirishga yordam beradilar. Oxir oqibat, maqsad ijrochi uchun bo'lgani kabi, etakchi uchun ham muhim bo'ladi.
• Maqsadni aniq tushunmasdan, o'ziga ishonish samarasizdir.
• Maqsad aniq tushunilgan va natijalar muntazam ravishda baholangan taqdirdagina avtonomiya yuqori samaradorlikka olib keladi.
• Rahbarlar ularga erishish yo'llari emas, balki natijalarga e'tibor qaratishlari kerak.
• Etakchilik jarayonni nazorat qilish emas, balki erkinlik, avtonomiya, aniqlik va ishning yuqori standartlarini ta'minlashdir.

“Kim, qanday emas” nafaqat tadbirkorlar, balki har qanday muammoni mustaqil hal qilishdan charchaganlar uchun ham mos keladi. Agar siz hamma narsani o'zingiz qilishni to'xtatib, yordam so'rashni boshlasangiz, hayotingizni ancha osonlashtirasiz.