Biznes strategiyasi: qanday qilib biz nodonlikni sezgi bilan adashtiramiz va o'zimizni aldaymiz

2024 Muallif: Malcolm Clapton | [email protected]. Oxirgi o'zgartirilgan: 2023-12-17 04:14

Intuitsiyaning boshqaruv jarayonlari va qarorlariga ta'siri haqida Xalqaro Internet Savdo Markazi bosh direktori Dmitriy Lisitskiyning Lifehacker uchun maxsus materiali.

Meni ushbu ustunni yozishga Facebookda ko'rgan ushbu rasm undadi:

Men darhol kim strategiya haqida beparvo gapirishga majbur bo'lganini ko'rishga qaror qildim? Sahifa yoqimli bema'ni gaplar bilan to'ldirilgan bo'lib chiqdi, shuning uchun sharhlarda jangga qo'shilishni xohlamadim. Shunga qaramay, bu rasm men - qiziquvchan odam - hal qilmoqchi bo'lgan keng tarqalgan noto'g'ri tushunchaning ajoyib namunasidir.

Sezgi noto'g'ri ishlaydi, undan foydalanish biznes uchun zararli

Sezgi - bu qiyin savollarga bir zumda javob olish imkonini beruvchi odamning sehrli xususiyati, degan fikr keng tarqalgan. Ba'zilar hatto sezgini ruhiy tushunchaning bir turi deb bilishadi. Ularning fikricha, inson sezgi yordamida to'g'ridan-to'g'ri Xudodan, Olamdan, musofirlardan - bir so'z bilan aytganda, yuqori aqldan javob oladi. Bu juda qulay e'tiqod: murakkab muammoni hal qilishda uzoq hisob-kitoblar bilan shug'ullanish yoki maktabdan beri jirkanch bo'lib qolgan og'riqli fikrlar bilan charchashdan ko'ra, sezgiingizga ishonish ancha oson.

Sezgi - bu qulay vosita, lekin siz undan to'g'ri foydalana olishingiz kerak.

Inson muammoga duch kelganda, u avtomatik ravishda xotirasida tayyor echim izlaydi va topilsa, muqobil yo'l haqida o'ylashga dangasa bo'ladi. Muzlatgichdan ovqatni qanday chiqarish kerakligi, stulda o‘tirish qanchalik qulayligi yoki issiq dazmolga tegsak nima bo‘lishi haqida o‘ylashning hojati yo‘q: biz bu yechimlarni bolaligimizda topganmiz va natijalardan foydalanganmiz. oldingi tajribamiz.

Kognitiv psixologlar bu fikrlashni birinchi tizim deb atashadi va biz nimanidir jiddiy tahlil qilsak, ikkinchisi - miyaning ishi. Ma’lum bo‘lishicha, muammoga birinchi marta duch kelganimizda, biz ikkinchi tizimdan foydalanamiz va u muammoni tushunganida, yechim xotirada saqlanadi va biz birinchi fikrlash tizimidan foydalanishga o'tamiz.

Mashina haydashni o'rgangan har bir kishi avvaliga bu qanchalik qiyinligini biladi: siz bir oyog'ingiz bilan debriyajni siqasiz, ikkinchi oyog'ingiz bilan gazni, keyin tormozni bosasiz: asosiysi uni aralashtirmaslik, chap qo'l rulni aylantiradi, o'ng qo'l vitesni o'zgartiradi, siz yo'l harakati holatini kuzatishingiz kerak, belgilar, yo'l qoidalarini eslab qoling. Ikkinchi tizim uchun dahshatli tush. Ammo bir yoki ikki yil ichida biz buni bir vaqtning o'zida telefonda suhbatlashamiz yoki musiqa tinglaymiz, chunki birinchi tizim allaqachon ishlamoqda.

Ushbu misol birinchi tizimning asosiy xususiyatini ko'rsatadi: u bir zumda va kuch sarflamasdan echimlarni ishlab chiqaradi va shuning uchun biz undan foydalanishni juda yaxshi ko'ramiz. Ammo bu muvaffaqiyatsizliklarsiz emas.

Bu hodisani birinchi bo‘lib Daniel Kahneman va Amos Tverskiy o‘rgangan. Quddusda bo'lib o'tgan matematiklarning kongressida ular odamlarning statistik sezgi qanchalik rivojlanganligi bilan qiziqdilar. O'z hamkasblarini, matematik statistika bo'yicha mutaxassislarni sinovdan o'tkazib, ular natijalardan hayratda qolishdi: hatto ko'p yillik tajribaga ega bo'lgan matematika professorlari ham ikkilanmasdan, intuitiv javob berganda oddiy savollarga javob berishda osonlikcha xato qilishdi.

Masalan, lingvistik intuitsiyadan farqli o'laroq, ona tilida uning qoidalarini o'rganmasdan gapirish qobiliyati, statistik sezgi odamlarga xos emas.

O'shandan beri psixologlar nima uchun birinchi fikrlash tizimi bizni muvaffaqiyatsizlikka uchratadi degan savolga jiddiy kirishdi. Ma'lum bo'lishicha, bunday muvaffaqiyatsizliklar juda ko'p va biz ularga har kuni duch kelamiz.

Har bir rahbarga tanish bo‘lgan bir misol keltiraman. Bugungi kunda biznes-rejalarni ishlab chiqish qanday odat tusiga kirgan? Moliyaviy rejalashtirish, statistika, korporativ moliya va boshqa muhim fanlar bo'yicha kurslarni olgan biznes maktablari bitiruvchilari, qoida tariqasida, ushbu bilimlarni amalda qo'llamaydilar. Buning o'rniga, prognozlashda ular o'tgan davrlar ko'rsatkichlaridan, ularning o'sish sur'atlaridan foydalanadilar, intuitiv ravishda quyidagilar haqida o'ylashadi: 5% o'sish xavfsiz, ammo ular bunday prognozlar uchun maqtovga sazovor bo'lmaydi va hatto chiqarib yuborilishi mumkin, 20% - agressiv, lekin ko'tarilish istiqboli bor. Shu bilan birga, biznesdagi haqiqiy vaziyat, bozor sharoitlari, o'sishning yangi nuqtalari hisobga olinmaydi!

Ushbu mantiq bilan bog'liq muammo shundaki, u biznes modelidagi tub o'zgarishlarni va shuning uchun sezilarli biznes o'sishini istisno qiladi. Oldindan qilgan ishni davom ettirish ancha oson. Bozordagi vaziyat shunday o'zgarib turadiki, -5% ko'rsatkichi juda optimistik deb hisoblanadi. Ammo menejer yetarlicha tahlil qilmasdan, rahbariyatga + 10% va'da beradi va va'da qilingan ko'rsatkichlarga erishmay, ishini yo'qotadi.

Sizga yangi misol keltiraman. Bu yil men bir qator Allbiz savdo menejerlari bilan juda qiyin muhokama qildim. Biz hozirgina mahsulot ishlab chiqarishdagi sifatli sakrash natijasida yuzaga kelgan savdo tizimidagi o'zgarishlarni muhokama qildik. Keyin esa o‘z oldimizga qo‘ygan maqsadlarimiz ba’zi rahbarlar nazarida haqiqatga to‘g‘ri kelmaydigandek ko‘rinayotgani ma’lum bo‘ldi. Nega bu maqsadlar haqiqatga to‘g‘ri kelmaydigandek tuyulganini so‘raganimda, “temir” javob bo‘ldi: “Biz hech qachon bunday ko‘rsatkichlarga erishmaganmiz”. Ularning fikriga ko'ra, + 5% biz qilishga harakat qilishimiz mumkin, lekin + 100% mumkin emas.

Endi bu epizodni eslash juda kulgili, chunki iyul oyida ba'zi idoralar faqat 2017 yilga qadar olinishi kerak bo'lgan ishlash ko'rsatkichlariga erishdilar. Biz hammamiz sezgiga tayanib, noto'g'ri hisobladik. O'sha munozarada mening asosiy dalil oddiy edi: “Shuning uchun biz savdo tizimini o'zgartirmoqchimiz, chunki bizga sifat jihatidan sakrash kerak. Agar biz uning samaradorligini sifat jihatidan oshirishni rejalashtirmasak, nega savdo tizimidagi o'zgarishlarni muhokama qilishimiz kerak?

Raqamlarning intuitiv hissi eng xavfli narsadir.

Nima uchun ushlab qolishlarni hisoblash mijozlarning ishdan chiqishidan ko'ra muhimroqdir

Sizga yana bir misol keltiraman, lekin avval bir oz o'ylab ko'ring, bu juda ko'pmi, 10%?

Biz birinchi shartnoma muddati tugagandan so'ng mijozlarning qisqarishini diqqat bilan kuzatib boramiz. Afsuski, bu juda katta ko'rsatkich: bir yil oldin mijozlarning 85 foizi birinchi shartnomani yangilamagan. Bunday yuqori ishlamay qolishining sababi aniq: sotuvchilar ajoyib narsalarni va'da qiladilar va buning uchun pul oladilar. Ammo mijozlar haqiqatga duch kelganlarida va ular listing sifati bilan mustaqil ravishda shug'ullanishlari va etakchini to'lashga tayyor bo'lgan mijozga aylantirishlari kerakligini tushunishganida, ko'pchilik hafsalasi pir bo'ladi. Qizig'i shundaki, shartnomani yangilaganlar, qoida tariqasida, tizimimizdan samarali foydalanishni o'rganib, biz bilan abadiy qoladilar.

Qizig'i shundaki, moliyachilar bu raqamlarga qarashdi va yuqori ishlamay qolish darajasidan hayratda qolishdi. Bundan tashqari, yil davomida bu ko'rsatkich, ularning fikriga ko'ra, sezilarli darajada yaxshilandi va 75% ga, aslida 10% ga kamaydi. Qizig'i shundaki, takroriy mijozlar daromadi keskin oshdi. Qanday qilib chiqib ketishning kichik o'zgarishi daromadning sezilarli darajada oshishiga olib keldi?

Keling, bir xil ko'rsatkichlarni ushlab turish nuqtai nazaridan hisoblaylik. Bir yil oldin biz birinchi yillarning 15 foizini (100 foiz - 85 foiz) ushlab tursak, hozir bu ko'rsatkich 25 foizga o'sdi. Bu bizning sezgiimizga nisbatan sezgirroq farq, shunday emasmi? Endi 25% ni 15% ga bo'lamiz (ikkinchi tizimingiz qanchalik dangasa yoqilganligini va bu raqamlarni tushunish qanchalik zerikarli ekanligini his qila olasizmi?). Ushbu hisob-kitoblarni amalga oshirgandan so'ng, biz + 67% o'sish sur'atiga ega bo'lamiz: takroriy mijozlarning daromadi aynan shunchalik o'zgargan!

Savol tug'iladi: qaysi biri yaxshiroq, mijozlarning qisqarishini yoki ushlab turish sonini hisobga olish kerakmi? Ishlamay qolish darajasi, agar biz ushlab qolish ustida ko'proq ishlagan bo'lsak, olishimiz mumkin bo'lgan yo'qolgan daromadni tavsiflaydi. Saqlash darajasi bizning daromadimiz o'sish darajasini ko'rsatadi. Biroq, biz chiqib ketish bilan tavsiflangan yo'qotilgan daromadlarni olishimiz mumkinmi? Bunday deb o'ylamayman.

Ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish. Dangasa bo'lmang

Agar mijozning saytni tark etishi va saytga qaytmasligi sabablarini tahlil qilsak, ularning ko'pchiligi bor. Ketganlarning ba'zilari o'z kompaniyasida o'rnatilgan savdo jarayoniga ega emas, shuning uchun olingan arizalar va qo'ng'iroqlar ko'rib chiqilmaydi. Kimdir qo'ng'iroqlarni kuzatishni baholashning yaxshi tashkil etilgan tizimiga ega emas, buning natijasida mijoz potentsial xaridorning qo'ng'irog'i qayerdan kelganini tushunmaydi va all.biz saytida ishlashni samarasiz deb hisoblaydi. Ba'zi kompaniyalarda vaziyatni o'rganishni istamaydigan rahbar shunchaki o'zgardi. Menimcha, biz bunday mijozlarni ushlab tura olmaymiz, bu tabiiy chalkashlik. Aytgancha, ularning ko'pchiligi ichki jarayonlar joyida bo'lganda yana bizga keladi.

Daromadga bevosita bog'liq bo'lgan ushlab turishni tahlil qilish ancha foydali deb o'ylayman va ushlab turishning o'sish sur'atiga alohida e'tibor qaratish kerak: agar ushlab turish 2% darajasida bo'lsa, bunday korxonalar mavjud, keyin 2% O'sish ikki baravar ko'payadi, garchi bizning sezgi uchun 2% - ahamiyatsiz qiymat. 2% chegirma uchun navbatga turasizmi? Bunday deb o'ylamayman.

Qanday qilib xatolardan qochish kerak? Muhim strategik vazifalarni bajarishda ikkinchi tizimni kiritishga dangasa bo'lmang. Savol katta tezlikda uchayotgan poyezdning to‘xtash xo‘roziga o‘xshab ishlasa ham: “To‘xtang, nega biz aynan shunday deb o‘ylaymiz”, deyish uchun haqiqiy jasoratga ega bo‘lishingiz kerak.

Biz ko'pincha biz ikkilanmasdan qabul qiladigan qarorlarni intuitiv deb ataymiz va bu, albatta, umuman sezgi emas, balki bizning qayta o'ylash uchun dangasaligimizdir.

Ko'p odamlar oflayn biznesda tahlil qilish uchun juda kam ma'lumot borligini aytishadi, shuning uchun ko'p qarorlar intuitiv ravishda qabul qilinishi kerak. Biroq, bu erda ham tahlil qilish uchun kirish joylari ko'p. Ulardan ba'zilari: xaridlar dinamikasi, brend xabardorligi, imidj ko'rsatkichlari, iste'molchilarning xohish-istaklarining o'zgarishi. Bundan tashqari, zamonaviy texnologiyalar bunday tadqiqotlarning narxini keskin pasaytirdi va ularning aniqligini oshirdi, shunchaki ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish uchun dangasa bo'lmaslik kerak.

Misol uchun, FMCG kompaniyasining ko'plab reklamachilari reklama byudjetini xarajatlar tarkibidagi maqbul darajaga va uning rentabelligiga qarab hisoblab chiqadilar, bu mantiqan to'g'ri keladi, lekin shu bilan birga, tasvir ko'rsatkichlarining o'sishi uchun maqsadlar intuitiv ravishda "chiziladi". Aslida, oddiy ekonometrik model reklama xarajatlari va o'zgarishlarni bog'lashni osonlashtiradi, masalan, o'z-o'zidan brend xabardorligi. Bunday model bilim o'sishining qaysi maqsadlari real, qaysilari shuhratparast va qaysi biri bema'ni ekanligini aniq bashorat qiladi. O'n yildan ko'proq vaqt oldin, Starcom'dagi ishim davomida biz talabchan mijozlar uchun bunday modellarni muvaffaqiyatli ishlab chiqdik.

Shunday qilib, biz sezgi bizni aldashini va jiddiy qarorlarga ishonish mumkin emasligini tan olamiz. O'zingizdan so'rashga dangasa bo'lmaslik kerak: "Nega men bunday qarorga keldim va barcha mavjud ma'lumotlardan foydalandimmi?"

O'ylaymanki, ushbu maqolani o'qib chiqqandan so'ng, ba'zilar nega men birinchi fikrlash tizimini sezgi deb atayman. To‘g‘rirog‘i, yolg‘iz men bunday fikrda emasman. Biz hammamiz ko'pincha o'ylamasdan qabul qiladigan qarorlarni intuitiv deb ataymiz va bu, albatta, umuman sezgi emas, balki bizning qayta o'ylash uchun dangasaligimizdir. Ammo, albatta, biz uchun sirlarni ochib beradigan va yutuqlarga erishishga yordam beradigan boshqa tartibning sezgisi ham bor. Ammo bu alohida maqola mavzusi.